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    给员工幸福感的企业:都有这三种“能”

    作者:未来正在开始的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1408 发布时间:2019-04-12 16:19:13
    - 为什么说在今天的时代,企业增长的意义,需要被重新定义?

    - 为什么说能持续成功的组织,一定能很好地管理员工的获得感和欲望?

    - 为什么说使命型组织一旦形成,就具有巨大的能?

    - 如何帮助自己的企业员工获得更持久的幸福感?

    - 如何通过自下而上的管理,来释放每一个人的能力和组织的潜力?

    ……

    这一系列关于问题,都将在本篇,一一揭晓。

    本文作者许正,是国内知名的领导力发展专家和总裁教练,他在企业管理和教练领导者的实践中,总结并提炼出激活组织,给员工幸福感并让组织获得真正意义上增长的三种“能”,相信会对很多读者的认知都会带来新视角…

    增长的意义,在今天的时代,需要被重新定义。而这个意义,正是幸福感本身。

    Part 1:为什么需要重新定义增长的意义?

    我们生存的世界,应该是一个有意义的世界,而这个意义本身不是被物理世界所定义,是被人的感情和感受所定义的。这个感受,就是增长的意义。

    增长的意义到底在什么地方?企业的发展、人类的发展、国家的发展,乃至国与国之间的相处,到底应该遵循什么样的原则呢?事实上,人类最终追求的是一种幸福和快乐。

    所以,幸福感是每一个个体、组织乃至国家应该追求的终极目标。如果回到这个意义上,我们会看到,幸福感应该遵循两个基本的经济学公式:

    幸福感的经济学公式:

    H = A(m,s)/D    (1)

    A = m × s      (2)

    分子为获得 A,它是物质获得 m 和精神获得 s 的函数,是乘法关系;分母为欲望 D 。

    这两个基本公式阐释的道理非常简单,什么样的人会感到幸福呢?分子越大分母越小幸福感越强,也就是获得越多但欲望越小,你的幸福感就越高;反之我们获得少,但欲望大,就感到非常不幸福。

    如果用这个公式,来检验我们的个人乃至组织的发展,就会发现:

    一个持续成功的组织,它一定能很好地管理大家的获得感和欲望,而这个获得又包含了物质和精神获得。

    所以,在这个幸福感公式里,精神层面有两个要素——精神获得和欲望,而物质层面只有一个要素,那就是物质获得。

    如果一个组织一味强调欲望,那它拥有再多也不会感到幸福;如果一个组织主张物质和精神同时获得,并管理好欲望,甚至降低欲望,那这个幸福感就会很高。

    看看当今世界,很多看起来强盛的国家,正是因为没有管理好自身的欲望,虽然获得了很多,也会感到不平;而世界上最幸福的那些国家,比如说不丹,因为欲望非常微小,即便物质获得很少,他们的幸福感也会非常非常大。

    今天,物质的获得和获取,在中国越来越便捷和丰富,每个企业也在学习如何去迅速创造更多的物质财富。尤其是过去30年,中国创造了全世界都为之惊叹的经济奇迹,而且企业家和企业群体的学习和成长速度更是超乎常人的快。

    在今天,各种管理理念、经济名词、新模式、新技术都能被我们迅速掌握和学习,那么问题来了,拥有了这么多物质资源而感到更加幸福了吗?

    实际上,很多拥有很大物质资源的企业家群体,并没有感到真正的幸福。其中一个关键原因,可能在于:真正属于我们的精神资源并不够多,我们并没有很好地去支配这些物质资源,让我们的人生过得更有意义。

    所谓精神资源,就是那些让我们可以有更大的社会价值、精神价值、人生追求的基于意义的内涵。这些东西跟物质财富一部分有关,还有一部分也没有关系。

    如果我们一味只追求物质的丰沛,而忽视了精神资源的拥有,那这种获得也会是非常稀薄的。

    Part 2:如何帮助自己和团队获得更高的幸福感呢?

    上面,我们提到:持续成功的组织,一定很好地管理了大家的获得感和欲望。

    那不管是个人还是组织,我们究竟如何能超越常规的增长模型,来帮助自己和团队,获得更高的幸福感呢?

    从组织和企业的实践层面,我认为有三种“能”,可以让我们在今天这个新时代,实现有意义的增长,打造有幸福感的组织。

    01 “可能”:放下欲望和控制,让可能性自然生发

    要超越常规的增长模型,获得更高的幸福感,我们先要学会放下。

    这种放下,首先指的是放下我们的欲望,让我们的欲望真正降低。当然这在心智层面是非常高的要求,如果我们不能放下自己的欲望和贪婪,有再多的物质财富也会感到不满足。

    特别是当欲望无限大时,你的幸福感只能无限小,这正是公式(1)揭示的道理。

    除了放下欲望,还应放下对他人的控制、强硬的管理,以及对别人自由与幸福的干涉等一系列基于控制的牛顿物理世界观念。传统的控制式管理让我们感到安心,因为我们认为这个世界是被管理的,可预期的,时间是固定的,空间也是固定的。

    但量子物理学已经从微观层面,向我们揭示了这一切并不真实。我们所认知的这个物理世界,本质上是一个不可控的,无法从根本上进行驾驭的世界,它并不是一个精准的宇宙闹钟,可以按我们所设定的管理手段达成预定目标。

    量子物理学和心智科学都已经如此发达的今天,如果我们还停留在牛顿时代的传统战略观念,认为世界可控、环境可预期、对手行为可预测、结果可管理。那无疑是自寻烦恼。

    放下控制,意味着包容更大的可能性。把我们过去对事物定义的观念尽量放轻和放淡,从而让各种可能性生发,让真正意义上的创新得以实现。

    过去几年,对于“放下控制”,我在很多企业的战略工作坊中都得到了应用;运用开放的思维,让群体力量介入进来,从而真实地反映市场情况,容纳各种可能性,制定一种易于决策的可视化战略图示;将创新和组织变革的思维融入到企业战略当中,从而使得组织成一个敏捷响应的生命体,而非一个僵化的机械闹钟。

    让管理者和企业家打开心扉,抛弃各种成见,挑战过去的各种假设,从而让对这个世界整体的理解得以呈现,并且发现各种新的可能性。

    这个过程,可以帮助企业从过去的管理控制观念,变化为包容和开放的观念;从过去响应形式的纠错,变成试错性的创新;通过这一系列方式,将“放下控制”这一观念在实践中得以落地。

    02 “赋能”:成为使命型组织,唤醒组织的内在能量

    要突破增长的临界点,我们仍需强调改变组织的使命,让组织从任务型和目标型,变成使命型组织。

    所谓使命型组织,就是让整个团队对组织存在的意义有更深层的理解,从过去的绩效目标式和战略目标式的管理,变成用更高层面、更深层的意义,来唤醒大家内在能量的方式。

    这一过程,不仅仅是一个共识和讨论的过程,更是一个赋予能量的过程,因此这一过程的关键词是“赋能”。有时,我们需要通过这个过程,把企业的意义重新加以确信和重塑。

    我曾担任过好几家企业的战略管理顾问,并带领他们去重新思考和明确企业的使命。这一过程通常是对企业过去发展历程的回顾和总结,从而看到这家企业得以成功的重要精神资源。在这个过程中,过去发展的那些坎坷、挫折、经验、成功、内在动力,都会深深地撞击每一个企业参与者的心灵,他们会对这个企业存在的意义有一个深层的理解。

    然后,带领大家去展望未来世界的发展,并将企业的意义和未来衔接,此时我们会看到这个企业存在新的价值和意义。这一过程,正是那些有着创业精神的企业家将自身的成功和理念,注入这个组织的过程,也是为这个组织重新赋能的过程。

    使命型组织在面临挫折和困难时,唤醒他们的不是基于目标的差距,或者日复一日的僵化执行,而是通过询问“完成这个使命到底有什么意义,我们该如何让使命达成”,来唤醒组织的内在能量。如果一个组织的领导者想为这个组织赋能,没有比这个过程更好的时机。

    当使命型组织形成后,他们的基本特征就是具有巨大的能。

    综观全球和中国,那些曾经成功过或持续成功的企业,无一不是具有使命感的企业。企业要想跳出僵化的机械式管理,重塑增长和发展,要想在量子时代乃至新心智时代有所作为,就应该学习在使命构建上非常成功的IBM、GE、阿里巴巴,把自己的企业真正塑造成一家具有使命感的企业,为组织赋予巨大的持续能量。

    03“释能”:通过自下而上的管理,释放每一个人的潜能

    既然今天的世界已经动态多元,企业的意义由员工和全体管理层加以重新思考和确认,那么如何将这份意义实现,成为前两步“可能”、“赋能”的继续,我们称之为“释能”。

    所谓“释能”,就是将前面创造的可能性,以及所凝聚的巨大能量得以释放,而这个释放的过程也应该远离僵化的管理和控制,让组织的能量得以释放。

    在这方面,自组织理论为我们提供了非常强有力的支持。在畅销书《重塑组织》中,作者拉卢描述了在荷兰最大的护工组织博组客,如何运用自组织的方式获得极大成功的事例。

    博组客在7年中,将10名护士发展到7000名,并达到了杰出的护理水平,占据了全荷兰三分之二的社区护士规模。他们之所以能取得这样的成就,源于公司创始人发现:

    传统僵化的基于自上而下的所谓科学管理方式,使每一个护士在照料病人时,按照计时和绩效评价指标,疲于应对,无法真正与病患之间建立起密切的沟通,也无法将自身的专业技能很好地注入到服务客户的实践中,从而使得运营效率非常低下。

    当他们改变这种方式,运用12个人一组的护士小组进行自我管理时,这一缺陷被彻底打破,员工们反倒变得积极向上。没有时间管理和任务管理的组织,反倒获得了更加卓越的绩效。

    这本《重塑组织》中所列举的博组客及其他案例,很好地诠释了自组织的观念。它的核心观点就是在今天基于量子管理及解放员工心智的时代,组织如何通过自下而上的管理,来释放每一个人的能力和组织的潜能。

    Part 3:给员工这三种“能”,实现企业真正的价值增长

    “可能、赋能、释能”,让我们从放下控制开始,建立使命性组织,并形成自下而上的自组织方式,来达成在今天这个新时代有意义的增长,塑造快乐的组织。

    放眼今天的全球领导者,不管是国家还是企业,如果能遵循这样的理念,放下、放松对自己组织的控制,在更大层面上凝聚组织群体乃至国家的使命感,让组织成员的能力和潜力得以积极释放,帮助大家放下那些不切实际的欲望,就能让组织在一个新的精神层面上得以发展。

    这样的组织才能得以健康成熟、稳健提升,这个组织的事业才能变得和平、安定和幸福。

    反之,如果我们不能放下这些控制和欲望,放弃组织的使命,只用僵化的教条、目标和数字进行管理,并通过自上而下的严格控制管理组织的话,只会违背这个时代的潮流。

    在今天,我们要塑造新的增长理念,这一增长要突破的临界点不在物质层面,而在于我们对世界的认识,在于我们如何拥有更大的内心资源,在于我们如何重新看待这个世界,在于我们是否调低和放下自我欲望。

    只有这样,我们才有可能获得真正的增长,那就是幸福感的增长。

    许正
    泰普洛中国高级业务合伙人
    许正先生是国内创新、转型和变革领域的资深实战派专家。现任直方大创新中心创始人,曾任GE中国区副总裁/GE中国创新中心(西安)总经理/陕鼓集团副总经理,曾在IBM任高管近十年,拥有丰富的国内外大型企业管理经验。著有《企业转型六项修炼》、《轻战略:新时代的战略方法论》、《与大象共舞:向IBM学转型》、《工业互联网》等畅销书。

    作者:泰普洛领导力学院   来源:新浪博客

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